Das Rosenhan-Experiment

1973 veröffentlichte der Psychologe David Rosenhan eine bahnbrechende Studie mit dem Titel „On Being Sane in Insane Places“. Das Experiment entlarvte, wie stark psychiatrische Diagnosen von Labels und Erwartungshaltungen geprägt sind.

Rosenhan und sieben weitere Pseudopatienten meldeten sich in Kliniken und gaben vor, Stimmen zu hören. Nach der Aufnahme verhielten sie sich völlig normal. Trotzdem wurden sie alle als schizophren diagnostiziert und mussten zwischen sieben und 52 Tage in der Klinik bleiben. Egal ob sie Notizen oder Smalltalk mit anderen Patienten machten, alles wurde als Symptom der Krankheit interpretiert. Selbst bei der Entlassung wurden sie nicht als gesund diagnostiziert.

Das ist noch nicht das Ende der Geschichte: Als eine Klinik Rosenhan herausforderte, Pseudopatienten zu schicken, meldeten sie über 40 Verdachtsfälle. Und er hatte nicht mal welche geschickt.

Die Studie zeigte, wie gefährlich sich Diagnosen verselbständigen, wenn sie einmal vergeben sind. Sie verzerren die Wahrnehmung und führen zu systematischen Fehlbewertungen mit manchmal schwerwiegenden Folgen. Sobald eine Diagnose existiert, wird alles durch dieses Etikett gedeutet, egal was die Fakten sprechen.

Das Projekt

Genau diese Mechanik habe ich in einem internationalen Fahrzeugprojekt als Product Manager erlebt. Das Arbeitspaket war seit eineinhalb Jahren festgefahren. Ich kam als neuer Spieler aufs Feld. Keine Ahnung von Engineering, aber viel von Projekten.

Die Diagnose meines Projektmanagers klang eindeutig:

• Systeme sind da.

• Prozesse sind bekannt.

• Mein Kunde will Lösungen besprechen, die Schwestermarke blockt. 

• Deadlines rücken näher.

• Die politische Lage im Gesamtprojekt ist angespannt.

„Für mich war klar: Diese Diagnose spiegelte negative Erfahrungen, keine Fakten. Statt die Blockade zu akzeptieren oder die erfolglosen Wege zu gehen, habe ich neue Kanäle eröffnet, Ansprechpartner aktiviert und konsequent Kontakt gehalten. So wurde nach und nach klar, wer dazugehört und wer entscheidet.

Nach und nach etablierte ich Arbeitsgruppen und irgendwann wurde es zum Selbstläufer. Die zuständigen Ingenieure arbeiteten einen belastbaren Zeitplan aus und schlussendlich war das Arbeitspaket auf der Agenda. Abgestimmt mit dem Gesamtprojekt wurden dann auch Ressourcen bei der Schwestermarke freigegeben.

Mein Insight

Das Projekt war überaus komplex. Vieles hatte sich über die Zeit bei den Teilnehmern verselbständigt.

In solchen Großprojekten reicht es nicht, die Dinge einmal aufzusetzen und dann abzuhaken, denn:

• Komplexe Projektorganisationen werden immer wieder nachjustiert. Da muss man am Ball bleiben. 

• Komplexe Abhängigkeiten müssen gemanaged werden. Man muss verstehen, wo man aufsetzen kann.

• Aufmerksamkeit ist entscheidend. Niemand spricht über dein Arbeitspaket, wenn du es nicht tust. 

• Man muss in Kontakt bleiben. Kenne deine Counterparts. Es genügen kurze Kaffee-Meetings.

• Lass das Inhaltliche bei den Experten und kümmere dich darum, das Projekt-Setup zu verstehen.

• Es braucht gar nicht so viel, wenn man mit einer gut umrissenen Story ins Rennen geht.

• Man muss bereit sein für den Moment, in dem die Entscheider loslegen wollen.

In komplexen Projekten lähmen harte Diagnosen oft mehr, als sie helfen. Systeme, Prozesse, Politik kann einen ganz schön ermüden.

Der Unterschied entsteht durch einen frischen Spieler. Jemand, der unbelastet reinkommt, Kanäle öffnet, Präsenz zeigt und das Setup versteht. Nicht, um jede Fachfrage selbst zu lösen, sondern um die richtigen Leute bereit fürs Spiel zu machen.

Da hilft kein Druck. Stillstand endet, wenn Klarheit und Präsenz zurück ins Spiel kommen.

Erinnerst du dich noch an deinen letzten Durchbruch? Dann schreib mir!